随着运销集团“三定”工作的全面展开，彬长销售公司抓住契机“刀刃向内”推进“三定”改革，破解人员管理“沉疴旧疾”，开启一场优化和人力资源配置的部署变革。

彬长分公司全面梳理岗位职责、核定编制标准、明确权责边界，对2名职能部门人员有序退出。“从管地销到管市场，一开始心里打鼓，但经过培训和业务梳理下来，我们现在能通过这张流程图全环节监控各岗位、各业务流程工作。”新任市场部经理笑容里透着自豪。同时，该公司遵循“人岗匹配、精简高效”原则，打造出一个动态的调整体系，按照职能部门人员压减不低于10%的原则，重新梳理调整了人员分布，以求人员释放出更大的价值能量。

在彬长销售公司的会议室，大屏幕上显示公司一季度考核情况实时数据。人力资源工作人员指着《考核统计表》和《考核等次排名表》说：“过去各岗位只管干好岗位职责工作，能完成任务就行。现在从考核方案设计到岗位工作保障，都要参与全链条‘一站式’工作。”该公司按照集团“三项制度”改革要求，优化全员绩效考核管理体系，完善激励与约束机制，公平、公正、科学评价员工工作绩效，建立“岗位+能力”双维度评价体系，并定期开展岗位胜任力评估，实现人员能进能出、薪酬能升能降的动态调整。

“起初听说要精简编制，整宿睡不着。”公司实习职工小李坦言。但公司推出的职业规划路径，让她吃下定心丸，参加多维度培训后，她在完成业务工作的同时，又参与进了公司宣传岗位工作，自身的岗位竞争力在不断增强。改革过程中，彬长销售公司完善选人用人及人才培养机制，坚持“尺有所短、寸有所长”的辩证思维，建立能者上、平者让、庸者下的用人机制，把能干事、会干事、干成事的优秀人才提拔到管理岗位上来。

彬长销售公司在“三定”工作中，注重选好“领头雁”，实现“以才带才”，改革激活了“人”这个核心要素，健全实用有效的人才培养模式，让干部职工在实践中经风雨、见世面、长才干。随着“三定”改革的持续推进，该公司全年预计优化80万元人工成本，以及经营、车辆使用成本，年轻干部占比从28%提升至59%。

“我们不仅要采取公开遴选、竞聘上岗、择优推荐等方式，推行中层管理人员竞争上岗和末等调整，还要把这一模式延伸到基层一线，为企业储备持续发展的人才动能”彬长销售公司执行董事、总经理王学成表示。