近年来，运销集团榆林销售公司聚焦企业高质量发展,不断深化三项制度改革，深挖企业内部潜能，提高全员劳动效率，为企业提质增效升级转型、追赶超越高质量发展提供新动力。

2019年以来，该公司先后印发了《绩效考核办法》《导师培养制考核办法》《竞聘上岗管理办法（试行）》《新入职大学生见习期管理办法（试行）》等管理办法，以三项制度改革为切入点和突破口，促进全员创新创效、激发企业发展动能见实效。

“员工能进能出”劳动改革助力企业转型新发展

为了更好顺应企业数智化转型的发展需求，运销集团榆林销售公司在企业劳动岗位改革的过程中，一方面培训先行，开办数智化人才培训专班，确保员工的知识水平与业务素质跟的上企业发展转型的需求，激发全员的学习意识、进取意识。另一方面引用“轮岗-定岗”、“导师培养制”、“竞聘上岗”等内部竞争机制，带动全员的拼搏意识、忧患意识。通过两方面举措有效化解了企业体制僵化、岗位人员固化、用人路径依赖等矛盾。

为了劳动岗位改革能够做实做细，该公司一方面要求新入职大学生全部在基层轮岗，在轮岗中实现全方位的培养和锻炼，从源头上把好人才使用关，机关重点岗位通过竞聘上岗的方式进行选拔，保障了选人用人的精准性。另一方面充分运用“导师培养制”的培养模式，让导师帮助徒弟提高专业技能和业务水平，以老带新，形成有效的激励奖励办法和惩罚惩处措施，充分调动新老员工、骨干员工、中层干部学习进取、干事创业的主动性和积极性。

同时，该公司还成立了“智慧零售专项小组”，从公司内部选拔有信息化专业背景，想干事创业，学习意愿强的员工组建而成，既帮助员工赋能，又推进“智慧零售项目”建设。“建议公司安排数智化人才培训专班，工作起来有理论基础作为指引。” 运销集团榆林销售公司分管智慧零售项目副总王振平说，“对智慧零售项目建设的矿点要根据学习能力、专业技能重新编排驻矿人员。” 截至目前“智慧零售小组”已经选拔了8名小组成员，下属各矿点调度站也陆续调整出十余名员工，进行转岗再学习，再培训。

“收入能增能减”分配改革激发员工进取新动能

“你认为怎样使收入分配更加合理？”在进行薪酬分配改革的过程中，该公司掀起了“以业绩论英雄”的讨论热潮。为了做好薪酬分配机制的改革，该公司从广大基层员工着手，按照“岗位增值、企业增效、员工增收”的绩效考核基本思路，做好深入细致的宣贯工作，引导广大职工转变观念、提高认识，营造深化改革的良好氛围，得到了广大员工的理解与支持。

同时，运销集团榆林销售公司把全年经营目标和重点工作逐一进行分解，形成符合公司实际的绩效考核实施细则及科学合理、上下联动的鼓励激励机制，每月的绩效工资分配以考核结果为导向，实行绩效按劳分配、按业绩分配、按贡献大小分配，从而解决了薪酬分配中的“平均主义”与“大锅饭”问题，打通了同一岗位绩效相同的堵点。

“原本还以为绩效分配大家不乐意。现在，我们部门工作群的画风经常是这样的，今天给王哥加鸡腿，明天给小李加考核分，只要制度公平公正，大家心里都是有杆秤的。”市场营销部部长孟庆炜说到。通过薪酬改革，创建更具激励性的薪酬体系，鼓励激励广大干部职工干事创业的积极性、主动性、创造性，把员工拧成了一股绳，劲往一处使。

“人员能上能下”人事改革营造竞争激励新氛围

“我为什么参加竞聘？因为我们就是被后浪追赶超越的前浪，再不努力就被拍死在沙滩上了。”这是在兄弟单位--运销蒲白分公司中层管理岗位面试答辩测评会上，一名来自运销集团榆林销售公司的竞聘者的开场白。

这是一句调侃，但也是一个事实。2018年以来，运销集团榆林销售公司累计吸收大学毕业生50余人，通过竞争上岗等方式，调动了积极性，培养了竞争性，一定程度上冲破了干部任用中论资排辈、能上不能下等陈规旧习，增强了管理干部流动性，打破了人才交流壁垒，解决了部门间发展不平衡的问题。

“给想干事的人机会，为愿意干事的人创造条件，给干成事的人搭建平台。”在2020年12月的中层干部大会上，运销集团榆林销售公司党总支书记、执行董事、总经理孙正文说到。

目前，该公司中层管理岗位90%都是“80后”，重点岗位竞聘上岗的“90后”也已达10余人。下一步，运销集团榆林销售公司将按照运销集团《竞聘上岗管理方法》有关要求，借鉴运销集团驻外办事处、蒲白分公司竞聘上岗的成功经验，扩大竞聘上岗范围，建立岗位退出通道。

运销集团榆林销售公司三项制度改革取得的成效不是终点，还有一些瓶颈没有突破。接下来，该公司将按照上级三项制度改革的整体部署，积极探索改革的方式和方法，实践创新改革的具体措施，持续激发企业动能，为运销集团创建国内一流煤炭供应链管理企业、高质量发展贡献更大的力量。