2011年末，陕煤化集团实现销售收入709亿元，在中国五百强企业排位中的名次，从2010年的195位，跃升到2011年的158位，前移37位；在中国企业效益200佳中，列35位，比上一年前移107位。资产总额从三年前的1344亿元增加到现今的1940亿元。陕西煤业化工集团目前已经是横跨煤炭开采、煤化工、建筑施工、装备制造、钢铁冶炼、物流运输、生态农业以及金融等多个领域的巨型企业航母，陕西煤业化工集团离世界五百强门槛越来越近，只差临门一脚。在中国经济高速发展这一大环境下，集团的发展取得了良好成绩，但是我们的高层领导此时并没有丝毫的松懈，发出了进军世界500强的全面动员令。《财富的故事》这本凝聚着集团管理部门心血的册子适时而出，我们深刻思考企业的成败之道，不断提升自我，以适应企业在新的发展阶段的要求。
       在阅读完《财富的故事》这本小书之后，我不仅唏嘘不已，多少往日企业界的佼佼者现在已经倒下，“大”绝不是企业在市场竞争的洪流中的安全壁垒，纵使恐龙这一侏罗纪世纪的霸主，最后也只能成为化石供后人瞻仰。大企业，可能给企业管理者容错空间更大，大企业可能不会像小企业那样过于脆弱，但是大企业管理层级过多、内部信息传递不畅和决策缓慢的弊端也迫使大企业更加容易错过市场发出的信号。纵观那些世界500强中的成功者和失败者的经验、教训，我们可以从中学会许多。
       一、 守住根本，进退有序。企业扩张战略方面要坚守自己擅长的领域，适度多元化，在扩张的节奏上要把握得当，避免虚火上升。八佰伴的核心竞争领域在商品流通行业，但是由于盲目、快速扩张到房地产、餐饮、娱乐等行业而导致一个商业帝国的垮塌。一个人可能精于某一件事情，也可以将其能力逐渐移植其他领域，但是不可能擅长于所有事情。在商业领域的成功导致其过分高估自身的能力，而且越界的速度过快，没有做到在知己知彼的情况下贪功冒进，安能不败乎？多元化成功的典型则是通用电气集团，很多人从通用身上看到了多元化的霞光，而忽略了“借船出海”这几个字，通用进入其他陌生领域都是通过兼并收购的手段来完成的，善于借助已在某一领域有所长企业的能力而不是“白手起家”，以此弥补了快速扩展过程中企业能力的短缺。多元化战略也罢，一元化战略也罢，没有颠扑不破的真理，重要的是要正视企业自身的能力，选择好的方式，把握好节奏。
       二、机遇即战略，快鱼吃慢鱼。当企业生存环境发生重大变化时，快速和灵活的反应机制将成为企业竞争的关键。机遇是企业对市场发展大趋势的把握，如繁星般涌现的赚钱项目不叫机遇，只能称之为机会。王安电脑因为没有在个人电脑业务上拔得头筹，又错误的摒弃开放型相互兼容这一理念，一错再错之后市场没有再给王安电脑机会。另外一个因为没有抓住机遇的失败者是柯达胶卷，如果说王安电脑是在追赶IBM的过程中落败，那么柯达则是在领先中落败。柯达作为最早开发出数字影像技术的企业，拥有世界上第一台数码照相机，而大企业的傲慢和保守则使他丧失了本该属于它的优势。
       三、自然资源垄断造就企业的护城河。资源优势可以是技术上的优势，可以是资本上的优势，也可以是人力资源上的优势，但是这些都是动态变化的，只有自然资源的垄断优势是难以被市场竞争对手击破的。自然资源具有相对稀缺性，特别是矿产资源等不可再生资源，用一点便少一点，其他试图进入者无法获取资源，再雄厚的资本和人力资源也无法与自然资源拥有者短兵相接。钻石资源垄断者戴比尔斯通过控制矿产资源，进而控制产量，夺取市场定价权的能力举世无双，绝无仅有。可能戴比尔斯的神话在其他资源领域无法复制，但是纵观世界五百强中的失败者，很少见资源巨头的身影。纵然经济周期的波动使得大宗商品价格起伏不定，但是即使是在最困难的时期，自然资源垄断者也比绝大部分下游企业过的更好一些。
       四、好名声来之不易，这个“瓷娃娃”需要呵护。企业成就在市场上的好名声可以给企业带来巨大的市场份额，一个响亮的品牌是联接企业和消费者的桥梁和纽带，雀巢的经验告诉我们将文化、情感注入企业品牌可以为企业带来丰厚的回报。但是品牌就像一个瓷娃娃一样脆弱，需要婴儿般的呵护。秦池曲酒依靠巨额广告投放让全国消费者一夜之间了解了秦池，而在快速扩展过程中的应对不当则使其万劫不复。三株帝国的实例同样给我们以警示，一个广泛市场知名度的名牌来之不易，而遭受挫折时往往显得脆弱异常。
       杜邦公司的经验却告诉我们如何去应对品牌的信任危机。在企业面对公众信任危机时，以开放和灵活的方式应对媒体，加强信息披露，保持一个坦诚的心态，才能获得消费者的谅解，重获市场信任。
       五、合作共赢，企业在市场上也需要朋友。现今产业集群，产业链竞争已经不是什么陌生的名词，在商业领域，企业生态链这一概念也被提出。何谓产业集群，浙江沿海地区已经给我们做出了最好的诠释。而在贸易全球化背景下，分工合作已成定势，外协外包产品和服务已经被广为接受。丰田精益生产的成功从表面上看是由于丰田对供应链的管理能力，但是其供应链上的那些企业之所以会如此配合，严格按照要求定时定量供应汽车零部件，光靠契约合同来管理是没法达成的。虽然盟主在产业链中据有优势地位，负责直接面对市场，但是在协同产业链发展的过程中，如何平衡各个参与者的利益，达成利益的协调与和谐，至关重要。企业需要自己的伙伴，需要合作共赢，这样才能暨借助别人的力量，又有如一个整体，如使臂膀。
       除此之外，企业的市场竞争力还来自于成本控制能力、技术创新能力、市场营销能力等，所有的这些都需要我们根据企业自身实际，灵活的应用到企业经营管理当中去。
       陕西煤业化工集团最近两年的经营成果证明“以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元发展”的既定战略是切实可行的。在经过一轮快速的规模扩展，下一阶段集团势必以提升管理能力，以精细化管理手段提升企业在战略执行、技术创新、成本控制等方面的能力。作为陕西煤业化工集团的一名基层员工，深入领会集团战略意图，在实践中培养符合集团下一阶段发展所需的工作能力是我们的职责所在。
                     

  （撰稿：郭蕾）