6月17日-19日，根据公司统一安排，赴华为深圳总部进行了对标学习，先后参观了华为ICT（信息通信技术）展厅、伽利略5G厅、华为总部基地等，并与华为就企业文化、数字化转型等方面进行了座谈交流。通过这次实地交流，对华为精神、华为理念、华为做法等有了更深入的了解，使我开拓了视野和思路，对推动数字运销建设工作深有启发。现重点围绕数字运销转型方面的对标情况，做简要汇报：
       一、华为数字化转型历程
       企业数字化转型，是将企业物理的、线下的业务转化为数字的、线上的，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行重塑和创新，促进企业变革发展。
       华为作为一个非数字化的原生企业，通过“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判”的核心价值观驱动，以及33年的数字化实践，有效服务了170多个国家和地区，30多亿人口，其数字化发展之路概括起来有五个阶段。
       第一阶段（1987-1998）：分散化的IT。从华为成立开始，前十年华为的IT系统，主要以Email和MRP II（即物料生产计划管理）为主，IT是辅助性、分散性的沟通作用。
       第二阶段（1998-2003）：集中化的IT。华为引进了IPD（集成产品开发管理）和ISC（集成的供应链管理），并围绕这两条业务主线，从分散走向集中，通过IT集中化对业务提供更好的支撑。
       第三阶段（2003-2012）：国际化的IT。从国内IT体系走向全球IT体系，用近10年时间，在全球100多个国家建立起了一张大网，包括网络、OA、ERP等。
       第四阶段（2012-2015）：云化的IT。对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理，对外实现公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。在IaaS层建立全球云化的数据中心、在P层建立一个开放的PaaS云平台、在S层建立以人为中心的SaaS应用层，有效强化了物理世界和数字世界的协同。
       第五阶段（2016至今）：数字化的IT。华为将数字化转型重新定义为公司未来转型的唯一任务。以用户为中心，向应用和服务化方向发展，在研发、销服、供应等业务领域率先实现ROADS体验(即实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)，构建全连接的“智能华为”（把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界），打造行业标杆。
       二、华为数字化转型的困难及主要做法
       华为虽然是科技型企业，天然的具有科技基因，在数字化转型过程中依然遇到了两大主要难题。但其以科技行业引领者的姿态，秉持“自己造的伞自己先跳”的决心，积极推动自身全联接的智能华为建设。
     （一） 数字化转型两个难题
       1、业务快速发展面临“三多”问题。一是机构部门多。华为集团业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口，业务机构和部门多。二是海量作业多。涉及的软硬件作业项目量极大，各类方案、计划、供应的数据量都是每年数十万次级，高频次、重复性的能耗活动点较多。三是多系统数据搬家多。原有各业务板块均有自成体系的信息化系统，多系统之间的数据搬家多，仅主干交易端到端的数据就涉及到30个以上的主要系统，数据链路长。
       2、IT支撑业务中遇到“三难”问题。一是需求实现难。华为内部很多业务没有完全流程化，在“0、1”的计算机语言中难以智能化实现弹性业务需求。二是架构规划难。公司是整合原有的销售、研发、供应、采购等多个系统，还是推到重来新建系统，各有优势和缺点，难以取舍。三是数据融合难。华为业务涉及海量级的应用服务、供应商、云端、物联网等多样化的非标数据，如何推动业务数据整合、融合，难度大。
     （二）数字化转型主要做法
      面对以上困难，华为认为必须在数字化产业周期内，及时取得数字化红利，以客户需求为导向，强力介入公司业务数字化转型，推动基于客户创新、体验和敏捷交付的业务数字化改造，提升客户体验、提高作业效率、升级商业模式。
       1、主动战略规划。华为公司认为数字化转型与其他变革一样，都是主动规划出来的，其先后与全球顶尖的埃森哲、普华永道等TOP45咨询机构合作，通过长期的、多层级的、广领域的调研沟通，推动形成了华为集团的总体IT战略规划，并将其贯彻执行到位，指导华为集团各二、三级单位数字化实践，既分权又集权，使华为各单位的数字化转型始终在同一条赛道上行驶。
       2、加速观念转换。改变“实业至上、业务至上”理念，数字化也是实业、也是业务，更是业务升级，由原来的被动响应变革为主动为客户提供服务，主要领导特别是一把手亲自部署和推进信息化、数字化建设。同时，全员转变观念，数据是资产，积极推行“大平台支撑精兵作战”，强调个人对数字化平台的正向反馈，并对原来的考核模式进行了优化，从评价个人创造多少价值，转向为他人提供服务及利用他人服务创造价值。
       3、提升人才数据素养。数据是企业数字化转型的核动力，华为要求所有业务人员增加数据素养，提升数据收集、分析、处理能力，提高利用数据进行决策的能力，推动形成了数据科学家、数据分析师、数据建模师、大数据工程师等新型岗位，服务华为数字化转型。
       4、强化用户体验。华为公司将原有的功能性诉求，转换为对齐内外部用户感知，通过对象、过程和规则的数字化，打造面向“用户+场景”的一站式极致体验，不断丰富和完善数字化场景，提升内外部客户满意度。
       5、建设数字化中台。华为公司通过数字化中台建设，推动系统硬件向基础设施、应用服务云化转换，使所有业务数据标准化，并全部进入“数据湖”（即数据中台），推动数据服务的共享共治，以数据和公共能力的驱动，加速应用程序迭代，推动数据变现，快速支撑公司业务优化。
       6、增加研发投入。一是资金投入。华为在科技创新方面，坚持每年将10%以上的销售收入（2018年销售收入8588亿元）投入研究与开发，是全球最大的专利持有企业之一。在数字化转型方面，每年投入销售收入的2%左右进行数字化系统的开发、更新迭代。二是人员投入。华为通过与228家世界500强企业合作，推动各类业务场景的数字化转型，锻造了一批（3700人）懂IT懂业务的技术人员，可有效支撑华为公司各业务类型、系统、平台的数字化发展。
       三、对数字运销工作的启示
       数字运销作为公司在全球数字化产业周期内，推动商业模式转变，分享数字化发展红利的重大战略举措，需吸纳华为等先进企业的数字化转型做法，“固化战略蓝图，深化用户体验，优化数据生态，强化数据中台，细化迭代升级”，围绕煤炭产业链打造创新链，加速数字运销发展，推动构建运销新模式、新业态、新路径。
     （一）制定规划，转变观念
       一是制定规划，擎画蓝图。数字化转型不是一蹴而就的，涉及到技术驾驭、业务创新、组织变革、数字化能力建设、人才培养等诸多方面，是一个系统性的工程。因此，建议在现有工作基础上，积极对接数字陕煤发展规划，及时评估公司数字化的发展现状，外聘具有实力的专业咨询机构，开展公司数字运销战略规划，明确数字化转型愿景、定位、新模式和战略举措等，形成数字运销发展“一张图”，实施顶层设计，指导公司数字化实践。
       二是强化疏导，转变观念。通过数字化规划宣贯、数字化课堂引导、智慧运销场景体验、决策数据化等一系列活动，转变 “实业至上、业务至上”理念，走出传统营销“舒适区”，推动全员参与数字运销建设，在公司数字化发展中形成“上下同欲者胜”的良好局面。
     （二）夯实需求，深度体验
       在智慧运销系统建设中，坚决破除固有的功能化需求，将公司内部用户的体验友好度作为唯一标准，变“建成什么是什么”为“大家需要什么建成什么”。
       一是夯实用户需求。围绕前期的流程优化、智能报表、数据分析、多系统互联等痛点，强化数据整合分析能力，建立价格、产销存和质量走势，区域市场分布等可视化的图表分析平台，兼顾用户个性化需求。
       二是强化业务场景开发。数字化新技术应用是支点，不是目的，转型的目的是通过数字化提升产品和服务的市场竞争力。这就需要我们积极发掘业务专业人才，与互联网行业巨头合作，创新构建首席科学家和行业分析师机制，提升业务人才数据素养，推动任务与技术深度融合，既培养高水平的转型人才，又逐步丰富智能价格建议、智能库存优化等智慧运销服务场景，提升精准营销水平，提高内外部客户满意度。
     （三）数据标准，生态治理
       一是实施数据标准化。结合陕煤企业数据标准，开展业务数据及编码标准化，促进运销数据与内外部数据统一标准运行，实现数据标准一码通，解决信息系统“猫、咪不互认”的数据标识问题，推动多平台间的数据共享共治。
       二是构建数字运销系统生态。推动陕煤销售数据与全国煤炭价格、库存等数据实时融合，实现矿方、陕煤股份、客户和外部银行、保险、全国煤炭市场网等多个关联信息系统的数据共享，构建数字运销生态系统。
       三是搭建数据治理体系，运用数据挖掘、数据分析、可视化等技术帮助公司建立数据质量管理体系，提升数据的完整性、规范性、及时性、一致性、逻辑性，及时发现、定位和解决数据质量问题，并对数据质量进行评估和监控，提高展现层（BI、智能报表等）的数据可靠性，进而提升展现层的煤炭市场预测精准化和科学化水平，推动销售业务数字化决策，形成数字化分析习惯。
     （四）数据中台，百家争鸣。
       一是构建数字运销“一朵云”。依托榆林公司智慧零售项目硬件设施，构建代码开源、产权共享的一朵“运销云”，为运销各项业务云化提供硬件准备，避免多系统的硬件重复投资（一般信息化项目的硬件投资约占费用的70%左右），提升投资效率。
       二是打造数字运销“一中台”。依托运销云搭建形成数字运销数据中台（即多系统数据汇集和分发中心），建设数据中台基座，推动海量数据汇集整合，推动后期多个应用的敏捷开发。
       三是实施应用开发“百花齐放”。依托“一朵云、一中台、多应用”的微服务系统架构，为运销集团各类业务赋能，积极促进各部门和基层单位，利用运销云计算能力和中台数据资源进行个性化应用的创新开发，开发数字党建、数字人力、数字考核等各类应用软件，实现数字运销应用的“百家齐放、百花争鸣”。
     （五）持续迭代，逐步完善
       在数字化的时代，业务变化快、技术革新快，需要系统应用的快速迭代，以适应业务发展。系统迭代不是对以往的颠覆重来，而是基于业务的优化完善。
       一是业务功能的短周期“快迭代”。随着信息技术发展和运销业务流程的优化调整，需要及时迭代结算、视窗、质价等功能模块，以更好的贴近业务价值的实现，提高数字化应用的满意度，降低数字化转型风险。
       二是平台能力的长周期“慢迭代”。数字化的平台支撑业务模块的敏捷开发、快速迭代，系统平台和架构需要相对稳定，而非快速的颠覆，并积极将短周期的迭代成果沉淀到平台中，推动转型能力的持续提升。
       以上是本次对标交流的学习体会和启示，特此汇报。