近期，在集团公司组织下我们前往深圳华为总部进行短期参观考察，本次活动以“华为的成长之道”为主题，从华为企业文化、技术研发、市场拓展、客户定位、售后服务等多方面进行探究。感受华为如何通过信息化提升企业运作效率，了解了华为是如何建立强大的营销铁军。
       华为2019年实现全球销售收入8588亿元(人民币)，同比增长19.1%，净利润627亿元，经营活动现金流914亿元，同比增长22.4%。在技术创新与研究方面，2019年华为研发费用达1317亿元，占全年销售收入15.3%，近十年投入研发费用总计超过6000亿元。短短二十多年持续的高速发展时间，使其从一个默默无闻的小公司发展为跻身全球电信设备供应商前三甲，成为中国企业全球化发展的典范。
       在去华为的路上，我一直在思考，为什么华为能够在保持持续快速发展？华为成功的要诀是什么？在接待人员的带领下，我们先后参观了华为园区、ICT技术展厅、数据中心、伽利略5G厅等地方，当高科技的设计与产品、先进的仓储管理、智能化信息化的网络中心、现代化5G零距离体验出现在我眼前的时候，一个“创新、专注、为客户创造价值”的华为逐渐清晰起来。
       一、华为的企业文化：核心价值观
       华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，用企业文化为先导经营企业，是任正非的基本理念。华为持续发展的驱动力，是华为的企业文化，是核心价值观，即：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
       该理念为华为在全球化竞争中奠定了基础。在提高科学管理能力；提高运行效率；合理降低内部成本；适度改善报酬与考核机制；促进新生的优秀团队快速成长的过程中，核心价值观是支撑华为走到今天并且持续走下去的内在动力。
       以客户为中心
       企业管理的宗师彼得·德鲁克曾说，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。所有的企业都必须是建立在为客户、为社会创造价值上，脱离了这个基础，再华丽的企业也只是空中楼阁。一个企业要想生存和发展，那它创造价值的部分一定要大于它消耗资源的部分。这才是企业的核心竞争力。
       为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。因为只有围着客户服务、为客户不断提供更好的产品和服务，你的竞争力才会提升，建立起企业的护城河。不是你想要什么，而是客户想要什么，或者说，怎么做才能让客户变得更好，让客户更成功。
       以奋斗者为本
       华为企业文化的公司理念是“狼性文化”。任正非明确提出狼性生存法则：“企业要发展就要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗意识”。这三个品质正是华为狼性文化的精髓。
       任正非曾经在《致新员工书》中写到：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期待太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈的努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反而受委屈，烧不死的鸟就是凤凰，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。”华为只推行一个价值评价体系，这个体系主体就是责任结果导向，导向为客户创造价值和公司的商业成功。明确员工在华为改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗，二是提供有益的贡献。
       长期艰苦奋斗
       艰苦奋斗的内涵不是身体上的劳作，它主要是指思想上的不断“炼钢”，思想不经磨炼，就容易钝化。长期艰苦奋斗就是在思想上不断地炼钢，只有这种积极进取的人生态度，我们才能跟上时代的脚步，与时俱进，而不是被这个世界抛在身后。只有艰苦奋斗，才能改变命运。
       华为从1987年创立之初只有三名员工两万元起家，到现在的拥有19万员工，年收入8500多亿的“世界五百强”；从只做国内市场，到现在的70%多业务分布在世界170多个国家各地，服务世界三分之一的人口。由从小到大，从弱到强，无不展现出了华为的目光高远，不畏艰险，长期艰苦奋斗，勇于开拓的拓荒精神。
       坚持自我批判
       华为今天的成就不是轻易得到的，发展初期也存在不少问题，走到今天是不断自我批判，不断改进而来的。首先是勇于自我批判，只有通过自我批判，才能正确认识自己，在心灵深处查找思想根源，才能敞开心胸接受别人的意见；只有通过自我批判，才能克服自身的惰性，及时改正错误，达到更高境界；只有通过自我批判，才能做到以客户为中心，虚心学习同行的优点，不断适应快速多变、竞争激烈的市场环境而不淘汰；只有通过自我批判，才能不断管理体系，打造一支务实高效的具有“狼性文化”团队。
       二、华为的数字化转型——构建全联接的智能华为
       从1998年开始，华为的开始做了一系列的变革，由信息基础转变到数字化运营，到2015年，实现了数字化转型。
       转型面临的问题
       一是三多：即表格多、高能耗多、数据搬家多。
       二是三难：需求实现难、架构规划难、数据融合难。
       数据的变革
       实现了七个转变：1、核心是领导转观念；2、组织转人才；3、IT转架构；4、功能转体验；5、作战转模式；6、实现转平台；7、运作转运营。
       数字化转型的原则
       服务化架构原则；一致体验原则；数据共享原则。
       构建数字化平台的功能
       一是大安全；二是大链接；三是智大脑；四是公共服务；五是应用构建。
       通过数字化转型，实现了数字化的持续运营，形成了智慧物流，全程可视，作业自动化，指令直达现场，高流转运行。
       参观完华为，听了展林坤和宋联留老师对华为企业的讲解，让我为深圳、以至中国有这样的企业感到骄傲。与华为相比，我们公司的差距还很大。华为最值得我们学习的是要有不断创新、追求卓越、真抓实干的精神，要有居安思危、清醒认识自我的意识，要有全国性、世界性的眼光和标准，要向前看，要紧贴市场，要以“专注、创新和为客户创造价值”的理念开展煤炭运销工作。
       三、华为数字化转型对陕煤运销的启示
       进入新时期，煤炭行业需要适应社会经济发展的新常态，随着大数据分析、人工智能、工业物联网、云计算、智能装备等新技术的迅猛发展，新一轮智能化转型浪潮为煤炭产业价值链体系的重塑、煤炭企业的转型升级和创新发展带来了战略机遇。华为中国运营商业务部副总裁杨涛说过，目前5G应用最有价值的四个行业是工业、能源、交通和医疗。其中，1至3年内能产生商业价值的是智慧媒体、智慧教育、智能电网、智能物流等领域。我们的产业链上下游再不登上5G这艘“巨轮”，就真的太晚了。
       陕煤集团和运销集团作为仅次于国家能源集团的第二大煤炭企业和煤炭销售企业，要敏锐抓好信息化发展的历史机遇，依靠信息技术，创新驱动，不断提升公司的信息化水平，达到智慧营销、智能营销，用大数据平台服务于“沿海看神华、长江看陕煤”的大战略布局。
       在此方针指引下，从运销集团至榆林公司要积极顺应“两化”融合不断加深的趋势，以营销模式创新为抓手，持续推进“互联网+煤炭”升级，加快从“要素驱动”向“创新驱动”转变、从“传统营销”向“智慧运销”转变，坚决打赢信息化建设与“智慧运销、阳光运销”构建攻坚战。不断推动营销模式、管理机制和流程管控创新，加快数字化、智能化与经营管理融合发展，以期待逐步实现“流程规范化、运营精细化、管理标准化、决策科学化”的“智慧运销”发展目标。
       信息化建设首当其冲
       在实现“互联网+煤炭”的过程中，信息化建设是运销功成的关键举措，智慧系统上线能否为运销集团打造国内一流煤炭供应链，为企业管理提供强大内在动力，需要强大的技术支持，利用大数据平台、云计算等功能，科学定位布局、固化用户、提高竞争力，从而更好地服务于陕煤集团改革发展大局。
       在项目实施过程中，一方面我们需要加快信息化平台建设，加快构建“两体系、三平台”，基于“煤炭运销管理平台”的销售体系、基于物流配送平台（智能调度）的物流体系和数据融合交换平台，并以数据融合交换平台为基础，最终实现全程全网协同管理，进而实现运营过程的自动检测、智能监测、智能控制、智慧调度、迅捷高效的运营管理；另一方面，公路销售的“智慧零售”也十分关键。互联网+煤炭”要求我们创新公路销售模式，建设公路物流配送平台，基本实现车辆组织与返程配载、配送线路优化、装车预约排队等功能，打造公路销售模式升级版。
       全面铺开至关重要
       榆林销售公司作为“智慧零售”项目的先行试点，随后所属各分公司、经营公司也应全面铺开，各业务岗位应将所有营销业务流程不留死角的全面上线运行，实现信息化的全方位、全流程、全覆盖。在此过程中，我们必须要学习华为人在实践中不断总结经验、勇于自我批判的精神，榆林销售公司在运行期间必须积极发现系统在使用中存在的问题，与研发公司积极密切沟通，不断优化完善，达到应用倒逼管理、管理优化应用的效果。其次，榆林销售公司与运销集团所属其他分公司和经营公司也应积极进行沟通交流，最终我们要做到所有供应资源全部打通，不留信息孤岛，实现所有子公司的互联互通、高效运转。即达到物流、信息流及资金流的数据融通和资源共享，实现信息管理从数据孤岛向数据集成转变、各环节管理由事后分析向实时控制、超前预判转变，达到高效、透明、规范的业务管控，逐步实现运销信息管理系统对业务的全覆盖，促进煤炭营销工作提水平、上台阶，助力陕煤集团煤炭产业高质量发展。
       技术创新—实用高于形式
       在项目推进过程中，必须要注重落实企业智能化的重大转型，而非新技术或智能化工具的堆砌。创新煤炭电子商务平台，不是简单地把线下搬到线上，而是如何使电子商务信息流、资金流、物流帮助企业提高交易效率，降低成本和创造价值。为了实现全面的、可持续的智能化转型，公司需要业务、技术以及组织三个方面的转型相互配合，并辅以变革管理以支持转型的落地。缺少其中任何一个方面，转型都很难成功。我们要做的互联网+煤炭需要做到产、销、存、装、运全环节在线一体化管理，实体矿山也能数字化运营，使领导层坐在办公室就可以实时查看产销存数据；利用大数据智能决策分析，提供煤矿最优线路选择、找最合适用户，帮助企业降低成本、增加利润。建成智慧物流体系，通过数据库、商品库实现集汽运-铁路运销管理、实时库存数据更新、司机远程智能排队叫号、无人值守自动过磅、智能化装卸车、远程实时监控等多功能一体化的在线管理平台。
       从卖煤到打造智慧物流
       我们必须做到从单一靠卖煤，转型为整体物流方案的提供者。运销人必须要融入到煤炭用户的日常生产中，根据用户的生产需求提供一整套煤炭需求解决方案，并负责具体执行到底，为用户减轻负担、创造价值。其次，通过建设煤炭物流体系与煤矿、用户、金融机构、外部运力建立长期稳定的合作关系，深挖供应链改革，向现代供应链管理升级，提高经济附加值，创新定价机制，采用多元化定价机制，抓住供应链格局变化的契机，全力构建“智慧营销”体系，把煤卖得出、销得好、风险低、效益高，可持续，改变传统单一依靠卖煤的业务模式。
       “智慧零售”项目的稳步推进，标志着运销集团信息化工作的推进有了新进展，“互联网+”与产业融合道路有了新方向、新目标，每个运销人从现在开始都要有互联网、大数据思维，要加速推进运销业务的整合和分享，用新动能推动新发展。
       此外，在整个项目的推进过程中，公司领导班子一定要突出督导引领作用，推进信息技术与营销元素的有效融通，努力打造质效双升的运销经济体系，确保信息化建设取得实效，切实提升运销集团的营销服务能力，为陕煤集团煤炭产业经济效益最大化贡献“运销力量”。