2020年，彬长分公司以经营管理为核心，以创新运行体制机制为抓手，以提升营销效能为目标，深入推进“三项制度”改革，不断激发和调动干部职工工作热情，在公司上下形成了大胆改革、务实作为、奋勇争先的良好氛围。
       优化结构，提升队伍整体素质。以精干实效为原则，深化劳动用工改革，不断健全以合同管理为核心、岗位管理为基础的用工机制，严格按照营销工作实际，控制用工总量，执行定编、定员、定岗。严格履行法定程序，及时依法与全体职工签订劳动合同，明确双方权利义务，提高职工履行合同的自觉性。激励职工终身学习，引导职工通过继续教育提升学历。7月份，该公司6名职工顺利拿到本科学历证书，8名职工改换专业，获得岗位对口专业的大专学历。同时，积极落实陕煤“万人计划”，为新进职工搭建成长平台，让新进职工深入矿区一线岗位接受锻炼，给基层一线注入新鲜血液，通过轮岗学习、师带徒等方式，让新职工了解运销文化，熟悉业务流程，掌握专业技能，助推其快速成长。
       岗责匹配，公开竞聘选拔良才。始终坚持正确选人用人导向，不断健全公开、平等、竞争、择优的选人用人机制。以岗定责，明岗明责，岗酬匹配，加大公开选拔、竞聘上岗力度，让业务能力强、作风过得硬、群众信得过的岗位带头人，参与到公司管理上来。针对驻矿各采制样分中心的作业环境、劳动强度、安全风险防控等实际情况，设置了采制样带班班长岗位，在全公司内部公开开展竞聘上岗。整个竞选过程公开透明，由分公司纪检全程监督执行，最终根据专业技能、组织能力、吃苦耐劳精神等方面的个人综合素质评价，8名劳务派遣工走上一线管理岗位。
       上下交流，拓宽人才成长渠道。根据公司发展实际和队伍建设需要，实施了年轻干部综合素质提升工程，采取以岗带训的方式，为干部提供了多岗位锻炼的机会，让干部在实践中积累工作经验，熟悉多方面知识，增强能力素质，更快地促进干部成长。结合经营管理实际，在全体干部职工中广泛选聘，量才授职，跨部门选调2名驻矿时间长、业务精的年轻干部补充到机关紧缺岗位，1名机关职工对调矿区走上基层管理岗位。针对已经在各岗位学习适应半年的进出口公司分流职工，结合机关、驻矿空缺岗位实际，采取公开竞聘、自愿报名、双向选择的原则，通过从专业知识、政策理论水平和业务能力等方面的全面考察，6名分流职工均得到妥善安置，实现了成功转岗。
       工效挂钩，实现薪酬能增能减。按照集团三项制度改革的工作要求，以目标责任考核为抓手，持续建立以岗位价值为基础、绩效薪酬为重点的薪酬体系，不断健全岗位价值、个人业绩贡献与企业经营效益联动的收入分配模式。该公司修改完善了绩效工资考评实施办法，开展以提高职工绩效为导向，定向与定量考核相结合的目标责任考核。从经营业绩、内控管理、党建工作等主要经营管理指标着手，兼顾个人职称、学历、技术、技能，分级管理、分类考核、分层激励，根据绩效考核结果，动态调整工资系数，执行差异化的薪酬激励，构建了科学合理、上下联动的奖惩机制。让个人收入与岗位责任、贡献大小、公司经营效益紧密挂钩，同向浮动，打破了全员化、普惠化、平均化的分配现象，实现了职工薪酬的能增能减，极大地激发了全员干事创业动力和活力，形成了比学赶超、主动向好的良好氛围。