在中国企业界，华为公司已成为“神”一般的存在，让人高山仰止、顶礼膜拜。是什么精神和力量，在短短30余年，使华为公司从草根初创到屹立于世界企业之巅，成为国之骄傲和世界一流企业？什么是华为生生不息、茁壮成长、蓬勃发展的内在动力？华为的核心竞争力是什么？对我们有何启示与借鉴？通过以往阅读《下一倒下的会不会是华为》、《熵减—华为活力之源》和《以客户为中心—华为公司业务管理纲要》等著作，以及此次到华为深圳总部和松山湖研发基地参观交流，使我有了进一步的认识和感悟。
       一、华为的企业文化
       在交流座谈中，华为资深讲师在介绍华为时认为，华为的核心竞争力和持续发展的驱动力：华为的企业文化—核心价值观。
       华为的核心价值观：由价值观构建（合理的价值分配，驱动更大的价值创造）--把握战略方向（持续近30年，聚焦数据传送管道）--持续压强投入（厚积薄发、实现突破）的三维循环驱动，其基本内容是：
       以客户为中心：创造客户价值是守护公司价值的必由之路，我们通过成就客户，来成就自己；
       以奋斗者为本：用科学合理的价值评价与分配系统，激发全体员工全力开展价值创造；
       长期艰苦奋斗：客户需求升级，产业在不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能持久的活下去；
       坚持自我批判：通过自我批判，实现不断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内部堕怠。
       其中核心价值观的具体表现有七个方面：
       追求：华为追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦奋斗，成为世界级领先企业。
       员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是事业可持续成长的内在要求。
       技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。
       精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
       利益：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
       文化：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。坚持以精神文明促进物质文明的方针。
       社会责任：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
       其核心价值观在文化符号上的体有：板凳要坐十年冷；烧不死的鸟是凤凰；胜则举杯相庆，败则拼死相救；从泥坑里爬出来的是圣人；领先半步是先进，领先三步是先烈；先僵化、后优化、再固化；资源终会枯竭，唯有文化生生不息。
       无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。个人认为华为以核心价值观为引领，构筑起的企业文化体系，其内核由精神驱动物质，物质又巩固了精神的力量，通过两者的不断循环往复、螺旋上升，最终成为其打造世界一流企业的强大引擎并保持了强大生命力。但这个体系的形成，不是一蹴而就、一开始就设计好的，而是在不断的实践中总结提炼并向更高层次升华演进的。
       创业之初，华为的文化基因就植入了“满嘴跑火车”、“床垫文化”、“狼性精神”和“人文关怀”。在交流中，一位华为老员工绘声会色地讲述当年的创业往事，当年在仅有二十余人的规模、拥挤在几间简易出租房里搞研发的创业之初，任总经常在大家加班之时，提着饭菜进来慰劳大家，在大家狼吞虎咽时，心潮澎湃地给大家“吹牛”，有朝一日通过华为的壮大，大家都能住上大别墅、开上豪车、拿着千万年薪满世界旅游……当时大家都觉得是天方夜谭，但依然听的激动不已、群情激昂，讲完大家继续埋头苦干，累了拉出床垫办公桌下躺一会，再接着干。
       那时，任总就给大家描绘了一张宏伟蓝图，虽然当时觉得遥不可及，但在很大程度上给人了精神上的激励与指引，梦想还是要有的，万一实现了呢？在梦想指引、艰苦奋斗的同时，任总还特别提倡“狼性精神”，他在一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”从华为的实践来看，这种精神主要体现在：追求卓越的进攻精神和胜则举杯相庆、败则拼死相救的团队精神。
       正是这种精神力量的激励和物质上不让雷锋吃亏、价值分配、机会和待遇向奋斗者倾斜的超预期奖励，并用制度保障奋斗者得到合理回报，同时持续不断变革、优化组织能力，以及不断在实践中提炼升华企业文化的价值符号，增强文化的感召力和向心力，深化了对全体员工的洗礼，使每个员工身上小小的原子核在价值观的驱使下，发挥了巨大的原子能，凝聚成了万众一心、奋发向上、蓬勃向前的强大力量。
       二、华为的优秀经验
       作为一个已经屹立于全球通信行业之巅的世界一流企业，华为成功的优秀经验早已不胜枚举，在这里仅从个人对华为的浅薄认识与了解中，妄举几点。
      （一）“削足适履”，与国际接轨的管理模式
       华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程、财务制度、标准、甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，学习吸收西方已积极了上百年的先进管理经验。从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化、后优化、再固化。僵化是主流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。通过大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
       （二）“多打粮食”，牵引式人才管理体系
       在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
       （三）“增强土地肥力”，与时俱进的技术创新
       锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为每年把销售收入的15%用作技术创新，并且建立了一系列技术创新的支持和保障体系，在全球各相关领域选拨顶尖科技人才，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G、4G和5G技术，充分利用人类的才智为社会创造新的价值，不断夯实长远发展的技术与人才储备，保持了全球领先优势。
       （四）“狼性文化”，极具进攻的市场扩张精神
       华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，其特定内涵是：对机会的高度敏感、放眼示来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力，亦即视野、意志和品格。在高度开放的竞争性行业里，市场通行的都是丛林法则，不进则退、不胜则败，唯有像狼一样保持高度的进攻精神、警惕意识和团队作风才能在市场竞争中杀出一条血路来。
       三、对我们的启示
       在集团打造世界一流企业的伟大征程中，运销应该担负起什么样的使命，承担起什么样的责任，如何加快打造世界一流营销体系以支撑集团战略目标实现？这些都是需要我们深入思考、探索和实践的重大课题，对于这些问题我亦没有成熟的答案，但通过对标学习华为这家已经成为世界级的一流企业，我认为在以下方面可以做出有益探索。
       一是志存高远，建立企业发展的远大目标。华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。一个振奋人心而又绝非空谈的远大目标，对人的激励和引导作用，可以像原子核激发原子一样产生巨大的能量，有利于以精神力量驱动物质创造。但光有远大目标还远远不够，还必须有一整套围绕实现远大目标的近期、远期和长期的行动纲领和具体战略实施路径，让全体员工既能仰望星空时有信念，更能脚踏实地时有干劲。
       二是使命感驱动、价值观引领，以企业文化助推打造核心竞争力。一流的企业靠文化、二流的企业靠管理、三流的企业靠技术。华为发展到今天，已成为典型的使命感驱动、价值观引领、文化精神感召的一流企业。我们在打造世界一流企业的征程中，在筑牢基础、强化管理的同时，一定要重视提炼并升华以核心价值观为引领的企业文化，形成独具魅力的企业精神，并实现好两个转化。一是使企业精神转化为员工内在的信念和动机，实现企业精神的内在化。要使员工发自内心认同企业精神，形成心理定势，自觉以企业精神为标杆来衡量和调整自身的行为，提高员工主动承担责任的自觉性，激发员工的责任感、使命感和奋斗精神、拼搏精神。二是使企业精神转化为全体员工的共同信念，实现企业精神的群体化。要使员工深切意识到，个人的切身利益与企业的生存发展紧密联系在一起，个人价值的实现与企业目标紧密联系在一起，只有完全融入企业，信仰共同的价值信念，才能使企业的每一个个体团结协作，每一个环节密切配合，整个系统才能顺畅联动、高效运转，形成竞争优势。同样是干工作，有没有精神大不一样。凝练和弘扬企业精神，能够使每个员工自觉行动起来，上下同心，团结协作，形成强大的内聚力，并转化为企业的执行力、战斗力，切实提升企业的核心竞争力。
       三是坚持以“为客户创造价值、为企业创造效益”为核心，以共赢发展筑牢大市场根基。华为的成功就是长期关注客户利益，认为为客户服务是华为存在的唯一理由。因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，企业所有干部员工都要牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，在实现客户价值的过程中，追求自身的合理价值。作为已稳居国内前三的煤炭营销企业，我们应坚持以客户为中心的理念，充分关切并满足用户价值需求，以共赢、诚信、品质和持续稳定供应能力，在持续发现并满足用户价值过程中，实现自身价值最大化。
       四是加强流程化组织建设，提升管理效率与效能。组织及工作的方向只要是朝向客户需求，就永远不会迷航。产品发展的路标是需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。组织一个大公司很容易，要召集几万人也是很容易的。但是大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，管理链条太长，并且容易形成部门壁垒，增加协调成本。公司组织结构的确定，应先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构。对于我们这种近2亿吨销量的企业来说，前端各办事处和区域性平台公司，应成为市场开拓和对付不确定性的精兵组织，把指挥所建设到听得到炮声的地方，并充分授权，让听得到炮声的人来决策具体事务。要把分公司建成后端支持、共享平台，把机关精练为重大决策的运行指挥中心，定政策、管流程、把方向、抓落实、管考核，把事权充分下放，提高各级组织的灵活性和能动性。并以满足客户价值需求和风险防控为导向，重新梳理、制定各项业务流程和管理流程，基于流程分配责任、权力以及资源，转变对人负责为对事负责，提高工作效率、组织效率与管理效能。
       五是打造核心人才团队，并给火车头加满油。华为公司认为：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。人才在企业成长圈中处于重要的主动位置。任何一个企业的发展壮大，都离不开一支核心人才团队带动。如何引进、发现、培养、激励、留住人才，也是我们强化干部职工队伍建设的重要方面。这方面，我认为不在更多的知，而在于更彻底的行。我们的三项制度改革和三项机制等，其实都有了系统的制度设计，关键是落实的不彻底，没有较好体现出能者多劳、多劳多得和能者上、庸者下、平者让等基本常识，人才的火车头里还没有加满油，人才队伍和人力资源的潜力还有很大程度可挖。
       限于对华为公司的认识和人个能力水平有限，以上浅见仅供参考。