2020年以来，运销集团不断深化劳动、人事、薪酬分配制度改革，进而推动形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的人力资源管理机制，科学编制定员，建立完善的内部岗位成才机制，试点和推广市场化选人用人方式，完善考评体系，持续为陕煤集团打造世界一流企业添动力、增活力，实现企业发展的“满盘活”。
       杨照乾董事长指出，三项制度改革要和建立企业制度，完善法人治理结构，改组国有资本投资公司等结合起来，实现改革事项的协调配套，统筹推进，三项制度改革是激活国企的关节点，打通这个关节点，就会出现“数节之后，势如破竹”的生动局面，无论三项制度如何改革，都要从不同角度发力，集中到激发活力，提高干部职工积极性这一靶心指向。
       三项制度怎么改？作为运销集团所属单体销售规模最大、业务覆盖面最广、销售结构最多元、创新项目最多、职工平均年龄最小的全资子公司，榆林销售公司先试先行，在促进全员创新创效、激发企业发展活力上走在了前列，做出了实效。
       以岗位竞聘为校场，完善人才发展机制，推动管理人员能上能下、职工能进能出。“功以才成，业由才广。”习近平总书记指出，发展是第一要务，人才是第一资源。在用好用活人才、建立完善更为灵活的人才管理机制上，榆林销售公司开出了新药方——竞聘上岗。4月份，面向轮岗满半年的新入职员工和基层一线员工，按照机关空缺岗位公开、自愿报名、双向选择的原则进行公开竞聘，对竞聘失败的员工回炉再造，继续轮岗学习或回原岗位工作。通过竞聘，共有27名员工成功竞得心仪岗位。这一举措有效化解了以往体制机制僵化、岗位人员固化、用人路径依赖的矛盾制约，实现了岗得其人、人适其岗的选人用人目标，也让少作为、慢作为的老员工产生了深深的忧患意识，使他们充分认识到，不进则退，退则淘汰。同时，该公司针对思想落伍、不能推动企业发展的中层管理干部，探索和讨论中层管理岗位调整新方法。
       以绩效考核为驱动，激励全员奋勇争先，推动按劳分配、按贡献分配、收入能增能减。按照“岗位增值、企业增效、员工增收”的绩效考核基本思路，以收入分配改革为员工主动干事创业注入强劲动力，使“不等扬鞭自奋蹄”成为常态。该公司将全年经营目标和重点工作逐一进行分解，细化任务内容，明确每项任务的保障措施、完成时限和取得成效，从分管领导、责任部门到配合部门、责任人实行责任落实，并根据目标责任书、指标任务分解内容和日常管理需要，把可量化指标与弹性指标相结合，形成符合公司发展实际、各有侧重的绩效考核实施细则和科学合理、上下联动的奖惩机制，每月的绩效分配即以考核结果为导向，实现绩效按劳分配、按业绩分配、按贡献大小分配，从而解决了薪酬分配中的“平均主义”与“大锅饭”问题，通过绩效考核，充分调动了广大干部职工干事创业的积极性、主动性、创造性。
       以思想解放为突破，营造干事创业氛围，全力培养锤炼敢于创新的运销人才队伍。“善则赏之，过则匡之，患则救之，失则革之。”在员工成长道路上，该公司充分搭建舞台、开放平台，坚决做员工创新思想迸发的催化剂，不让员工做“装在套子里的人”。“公司年轻人多，思想活跃，不怕他们想错、干错，就怕他们不思考、不主动，要积极营造鼓励大胆创新、勇于创新、包容创新的良好氛围，给敢想、敢干、愿意干的人更多的机会，允许他们试错。”在中层干部大会上，该公司党总支书记、执行董事、总经理孙正文如是强调。“针对公司运行现状，根据自己的理解，我写了三篇问题解决和措施改进型的论文，领导看的很认真，也很高兴，鼓励我多思考，不要怕说错。”成功竞聘文秘岗位的新员工杨帆激动的说到，“在这样开放包容的氛围中，想不成长都难。”
       榆林销售公司三项制度改革取得的成效不是终点，而是运销集团全面深化三项制度改革积极探索和有力实践，榆林销售公司将在运销集团的坚强领导下，继续以三项制度改革为着力点，兼顾企业发展和职工利益，以建立企业内部竞争机制、激励机制和约束机制为抓手，坚定信心，凝聚共识，全面推进，最大限度激发广大干部职工干事创业的积极性，营造争先创优的好氛围，凝聚追赶超越的精气神，盘活企业发展的人才储备，为运销集团高质量发展贡献力量。